Kada adolescencija pokuca na vrata
0
U procesu Adižesove organizacione transformacije u velikoj meri se susrećemo s kompanijama koje su u Go-Go fazi životnog ciklusa ili polako sazrevaju i spremaju se za sledeći stadijum u razvoju. Moj kolega, organizacioni konsultant, jednom je u šali rekao: „Od kolevke pa do groba najlepše je Go-Go doba”. I zaista, kompanije u ovom stadijumu životnog ciklusa, nošene blagom opijenošću od postignutog uspeha, zapravo žive jedan srećan biznis život. Kompanija je mlada, značajan broj zaposlenih se međusobno poznaje, broj klijenata raste, udeo na tržištu raste, svi sve rade, najkraće – ako klijent traži, može sve u svako vreme i pod svakakvim uslovima.
Taj rast pre ili kasnije dovede do potrebe da se pristupi drugačijem radu, drugim rečima da „presložimo redove”, kako to kažu u kompanijama. Jedan od načina jeste i putem Adižesove organizacione transformacije. Uz pomoć ovog procesa organizacije iz jednog načina rada koji je opredeljen na rezultat, bez ili s malo sagledavanja realnih rezultata, prelaze u kulturu analize, izveštavanja, ciljeva, sastanaka. Možemo samo zamisliti zaposlene koji su izveštavali po principu „sve je u redu, ide odlično”, neretko na jutarnjoj kafi, kada treba da dođu na sastanak gde se više ne pita šta si radio, nego šta si uradio. Jedno slovo čini ogromnu razliku.
Nerealna očekivanja
Kao u nekom vicu „sede Lala, Leskovčanin i Piroćanac”, tako sada sede prodaja, proizvodnja, logistika… Naravno, sede grupisani po sektorima koje je definisala neka nova struktura. Kažem „neka nova struktura” jer za učesnike tog sastanka ta strašna neman je „glavni krivac” što oni nemaju „mir” Go-Go-a, da dođu ujutru na posao i da se uhvati svako svog posla. Kao i u vicu, tako i ovde sada svaka od strana pokušava da „nadmudri” drugu, naravno po strukturi i pravilima koja su propisana da nam bude LAKŠE. Namerno naglašavam reč LAKŠE. Radeći na organizacionoj transformaciji preduzeća, često se kod zaposlenih javljaju nerealna očekivanja. Kao da će čarobni štapić alata za organizacionu transformaciju rešiti sve naše probleme i biće nam odmah „lakše”. Organizacija se zapravo sprema da se uz veću kontrolu i efikasnost sada uhvati u koštac s kompleksnijim problemima, neki kažu izazovima, i da sistemski odgovori na njih. Vraćam se na sedenje tokom sastanka po principu „naši i njihovi”, i na osnovu toga stvaranju utiska o „formiranju silosa”. Sada, pošto je sve definisano, mi ćemo da radimo naše, a oni neki drugi će da rade njihovo. Ovo je zapravo posledica kreiranja organizacione strukture, opisa radnih mesta i činjenice da je neko morao nešto da pusti od svog dosadašnjeg posla, a nešto da preuzme što do sada nije radio. „Zona komfora” je narušena i izaziva otpor kod zaposlenih.
Kada počnu da se vode sastanci nakon proglašenja strukture, zanimljivo je čuti ove iz „vica”: imamo nedovoljno dobru komunikaciju između sektora; ljudi čekaju, ne preuzimaju svoja ovlašćenja; implementacija je došla u pogrešno vreme; sada je poslovno najintenzivniji deo godine, a mi sastančimo.
Pitanje koje se nameće je da li će biti ikada manje posla i kada će doći baš pravo vreme za sastančenje.
U jednoj kompaniji koja je došla u situaciju svega gore navedenog, direktor je na mesečnom kolegijumu postavio pitanje svojim kolegama: „Koliko ste imali međusobnih sastanaka po pitanju problema koji su se pojavili u međuvremenu”.
Naravno da je odgovor bio nijedan.
Participativni organizacioni savet – POC
Ono što kompaniji jeste potrebno u procesu implementacije alata i promene načina ponašanja koji vode kompaniju iz Go-Go faze ka fazi Adolescencije svakako jesu sastanci. Sastanci koji će kontrolisati realizaciju planova, postizanje zadatih ciljeva u vidu kolegijuma, kao i oni koji će biti u funkciji razvoja i otklanjanja onoga što trenutno nedovoljno dobro funkcioniše. Po Adižesovoj metodologiji to je takozvani Participativni organizacioni savet (POC). Neki klijenti su ga prekrstili u Kolegijum za upravljanje promenama, Komitet za promene i sl. Ideja je da se ne traže krivci, nego problemi, uzroci i da budu napadnuti, odnosno rešeni.
„Sada počinju jasnije da se vide sive zone. Sastanak POC-a treba da nam pomogne da zatežemo sistem. Pored svih ovih formalnih odgovornosti koje smo definisali i preuzeli, postoje i neformalne. To je preuzimanje i primopredaja starih/novih poslova. Mi treba da pričama šta nedovoljno dobro radimo u ovom momentu. Kolege, ne lomimo kičmu, nego je ispravljamo”, neke su od izjava koje su izrečene tokom sastanaka POC-a u kompanijama.
Kako naći meru u svemu tome – često je pitanje koje postavljaju klijenti kada se na ovaj put krene.
Ono što je sigurno to je da je potrebno ustanoviti održavanje sastanaka kolegijuma i POC-a. Jasno definisane agende s prioritetima. Adolescencija zahteva uvođenje (A)dministrativne uloge u sistem. Balans da se ne „zastrani” ka previše A jeste održavanje oba gorepomenuta sastanka kako bi se povećala kontrola nad P s jedne strane i održavala E i I uloga s druge strane. Razgovor o problemima i njihovo međusektorsko rešavanje treba da pomogne u prevazilaženju formiranja silosa i pretvori već pomenuto „sede prodaja, nabavka, logistika” u sedimo „mi u firmi xy” i rešavamo NAŠE probleme.
Mark Tven je rekao: „Za dvadeset godina bićete više razočarani stvarima koje niste uradili nego onima koje jeste. Zato odbacite sidro. Otplovite iz sigurne luke. Uhvatite vetar u svoja jedra. Istražujte. Sanjajte.”
Ovaj citat možda i sasvim dobro definiše kako se treba ponašati kada Adolescencija pokuca na vrata.
Informacije sadržane u ovom tekstu predstavljaju stavove autora, nisu pravni saveti, služe za opšte informisanje, ne treba ih koristiti kao zamenu za konsultacije sa stručnim licima. Pre donošenja bilo kakve odluke i preuzimanja bilo kakve radnje konsultujte se sa licima koja su ovlašćena za davanje pravnih saveta u skladu sa zakonom. Firma JN&AN NIKOLIĆ CONSULTING DOO ne snosi bilo kakvu odgovornost ukoliko preduzmete radnje na osnovu informacija iznetih u ovom tekstu.
